激活“第一資源”增動力 |
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2019年全年退出中層管理人員12人，其中考核退出6人;新提拔中層管理人員11人，干部隊伍結構持續(xù)優(yōu)化，這是中國兵器工業(yè)集團北方化學研究院集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司牢固樹立新時代新?lián)斝伦鳛榈挠萌藢?，扎實推進干部隊伍“能上能下”的舉措。 銀光公司始終將人力資源作為第一資源，近年來，按照集團公司持續(xù)推動人事、勞動、分配三項制度改革專項行動的部署，圍繞提質增效目標，以市場和問題為導向，破解觀念機制障礙，動真碰硬，狠抓落實，改革成效顯現(xiàn)，連續(xù)4年實現(xiàn)盈利，為高質量發(fā)展增強了內生動力。 激發(fā)源頭活水，讓干部能上能下 堅強有力的干部隊伍是引領企業(yè)行穩(wěn)致遠的保障。按照“兵器好干部”標準，銀光公司通過嚴格考核、從嚴選用、末位淘汰等工作，深入推進干部管理機制改革。企業(yè)完善中層管理人員管理辦法，嚴格考核評價，考評結果作為干部調整、任免、薪酬兌現(xiàn)的重要依據。銀光公司按照經營業(yè)績考核、民主測評、干部互評、領導考核、組織考核五個部分，對中層管理人員進行綜合考評，將考評結果劃分為ABCD四個等級，連續(xù)3年評為A級的，推薦為上一層級后備或中長期培養(yǎng)對象;連續(xù)2年評為D級且未進入后3%的，進行誡勉談話;排名在后3%的退出中層管理崗位。同時，堅持問題導向，劃定管理紅線，強化生產經營、安全環(huán)保等工作責任追究，加大碰紅線“下”的力度。2016年至今，企業(yè)累計退出中層管理人員66人，其中末位淘汰33人，因安全生產責任追究免職3人、降職5人。 銀光公司以業(yè)績與能力為導向，推行骨干人才及專業(yè)技術人員動態(tài)調整。根據2019年考核結果，企業(yè)對1223名骨干人才及專業(yè)技術人員進行ABCD考核評價，降級、解聘110人，重新聘任25人。 企業(yè)堅持組織選拔和競聘上崗相結合的選拔任用方式，注重人才的基層與實踐鍛煉，變相馬為賽馬，選拔年輕優(yōu)秀干部。改變以往任職年齡“一刀切”的做法，對每年綜合考評排名前50%的到齡中層管理人員繼續(xù)聘任;退出中層管理崗位的人員可重新參加競聘，為想干事、能干事、敢擔當、善作為的人才提供了平臺。2016年至今，企業(yè)新選拔任用中層管理人員40人，干部“能上能下”成為常態(tài)。 盤活人力資源，讓員工能進能出 2019年，銀光公司按照規(guī)劃和需求引進重點院校本科生、碩士研究生52人，制定培養(yǎng)計劃，安排到基層單位輪崗交流，使他們在實踐中鍛煉成長。 銀光公司著眼未來，嚴把進口、暢通出口，持續(xù)加強人員總量調控，優(yōu)化人力資源結構，以加大科技人才培養(yǎng)為抓手，引領企業(yè)從傳統(tǒng)型向科技引領型轉型。 企業(yè)瞄準含能材料生產線連續(xù)化、自動化、智能化、無人化發(fā)展方向，制定人力資源中長期規(guī)劃，有計劃地按需引進電氣、設備、自控、工程預算等專業(yè)的211、985等重點院校本科生、碩士研究生。推進企業(yè)與高校院所深入合作，由“招才”變“找才”，形成“人才在哪里，企業(yè)研發(fā)中心就建到哪里”的人才發(fā)展新理念、人才合作新格局。 人員總量由2016年初的8432人減少到目前的6973人，全員勞動生產率由2016年13.68萬元/人·年增長到2019年的24.12萬元/人·年，是銀光公司加強人員總量調控取得的成效。企業(yè)充分利用政策，依法依規(guī)壓減人員，落實人員移交、安置方案，通過“集中辦理，分批離崗”等方式，分步實施人員分流。大力開展一專多能、一人多崗的管理模式，推進各類人員向主業(yè)、關鍵崗位、核心業(yè)務轉移，提升人力資源使用效率。優(yōu)化組織機構，全面推行扁平化管理，對科室、班組、崗位分別再優(yōu)化，減少管理層級。 銀光公司對標先進化工企業(yè)定員標準，實施生產線智能化改造、黑屏管理，實現(xiàn)從管“正常”向管“異?！鞭D變，設備由管后向管前轉變，減少人力資源，提升工作效率。推動化工集中管理發(fā)展模式，實施維修、理化和儀表業(yè)務整合，將包裝物制造、產品搬運等非核心業(yè)務外包，精簡輔助保障崗位人員數(shù)量。 營造爭先氛圍，讓薪酬能高能低 2019年，銀光公司對經濟效益增幅明顯的含能公司、三泰公司、東方公司、紅光公司分別核增了3.7%、10.3%、15.5%、25.4%的工資總額，通過真考核、硬兌現(xiàn)，確保效益與激勵“掛鉤”。 銀光公司實行工資總額與經營業(yè)績聯(lián)動機制，建立以經濟效益為中心的“全方位、多維度、看改善、定績效”考核評價體系，突出績效目標導向的工資總額分配體系，遵循“績效升、工資增，績效降、工資降”的分配原則，依據各分子公司經營管理狀況，將年度工資總額預算的5～15%部分作為調整預算，按季度進行工效聯(lián)動調整，對各分子公司工資總額進行動態(tài)調整，有效激發(fā)了各分子公司抓生產、謀效益、拓市場的積極性。 企業(yè)持續(xù)完善“單位分類、人員分層、業(yè)績分級、考核對標、薪酬對位”的績效考核模式，推行員工薪酬與單位效益、個人貢獻“雙掛鉤”的績效分配機制，加大績效薪酬在工資體系中的比例，并實行績效薪酬部分全額考核發(fā)放，形成員工收入能高能低的實時獎懲。 銀光公司搭建技術創(chuàng)新“賽馬”“三結合”改善、合理化建議等平臺，通過評審，以薪酬獎勵方式及時兌現(xiàn)獎勵，引導全員積極主動思考問題、解決問題、釋放潛能。加大對取得重大突破、獲得重大成果、作出重大貢獻的科研人員、技能人員和團隊進行表彰獎勵。4年來，企業(yè)獎勵創(chuàng)新團隊及個人累計2698萬元。 改革沒有完成時，只有進行時。無處不在的改革激發(fā)了銀光公司干部員工的工作激情，企業(yè)自2016年一舉扭轉連續(xù)兩年虧損局面后，生產經營保持穩(wěn)中求進的良好態(tài)勢，連續(xù)4年實現(xiàn)盈利，改革紅利持續(xù)釋放。員工收入連年增長，真正成為改革的參與者、推動者和受益者。人才興則創(chuàng)新強，4年來，銀光公司創(chuàng)新項目數(shù)量和效益、研究平臺建設、成果轉化產出均創(chuàng)歷史新高，“第一資源”為企業(yè)積聚了創(chuàng)新動力，增強了發(fā)展后勁。(譚順蘭) |
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